转型技术管理者的感悟

2023-08-21 创建

2023-08-21 更新

6分钟阅读时长

前言

自写下《十字路口的抉择》已过去两年多，我也完成了从一线研发到一线技术管理的角色转变。这之间实在发生了许多的事情，导致我的博客建设荒废许久。

总得来说，做管理的确非常不同于做技术，你不能很直观地感受到自己有没有在成长，有时候甚至会一度怀疑自己的选择是不是正确，自己在团队中的价值究竟是什么。无论看过多少管理类的书，听过多少管理类的分享，问过多少管理者的经验，都不一定能够合适你当下所面临的管理问题。

除此之外，随着越来越多的技术细节被delegate出去，管理者的职能开始明显偏向务虚。不知道从什么时候，我感到自己开始对编码失去掌控力，同时也隐隐产生一种惰性，即：随着被赋予管理者的权力之后，管理者开始变得只想分配任务并收割成果，从而巩固自己的职位。这种诱惑比想象中的大得多，我也更理解了为什么很多人走向管理者之后就变得非常爱PUA。

于我而言，转型成为管理者的那种焦虑也逐步浮现，个人似乎越发陷入瓶颈。

坦白来说，我并不确定自己的技术管理做得怎么样。相信跟我一样，很多工程师是因为在一线研发工作中因技术水平较为优秀，然后被push成为技术管理者的，自己当时未必想得那么清楚。

不仅如此，转型技术管理者更容易丧失职场的横向迁移能力，也就是说你跟具体的这家公司这个职位会越发绑定。因为你所面临的企业组织架构、企业环境和企业文化都与这家公司的实际情况挂钩，你所谓的管理方法论也是基于这样的前提下学习到的。这也同样会导致，当变化来临的时候，你的适应性可能远不如你的精英下属。

Anyway，焦虑归焦虑，毕竟也是完成了转型。我这里也分享一下自己转型之后，最有收获的一些感悟吧~ （当然，这些纯属个人观点，见仁见智，欢迎评论区找我讨论）

感悟

感悟一：遵从本心，这样做技术管理才能更舒适

我曾经做过克利夫顿优势（又名盖洛普优势），这是一种通过34个不同维度，对人的天赋优势进行测评的专业分析工具。

不同于一些其它的测评工具，克利夫顿优势更侧重于“扬长避短”，即人可以只通过自己的优势就能取得成功，不必一定要去弥补自己的劣势。与其关注自己的短板，不如更多去发挥自己的长板。

以我自己来说，我的TOP 5项天赋优势分别是：

成就
战略
学习
责任
前瞻

从上面的象限分析来看，我这类人更加擅长“做成事情”和“思考事情”。这边以MOBA游戏的1号位和5号位来打比方：

1号位型的Leader（我自己属于这种）：倾向于让自己成为团队中的技术最长板，让团队运行在自己架构的框架之下，团队成员更偏向于执行者，但整体对外呈现出高标准。
5号位型的Leader：自己是团队的保姆，能够屏蔽团队对外的脏活累活，例如沟通、开会等等。团队成员会自发产生各种不同的想法，需要管理想法的碰撞。需要保障核心成员的稳定性。

首先澄清一点，无论是1号位型还是5号位型的Leader，都可以成为非常成功的技术管理者，没有所谓好坏之分。

但在过去，我的确曾经担心过，我的下属会不会因为我的风格成长不起来，会不会导致他们过于依赖我的判断。但时间证明了这其实是多虑了，事实上大家从我的架构思路和经验中能够学习到不少东西，与此同时当我的观点不对的时候，他们也同样会指正。

这就是我想表达的：当你面对这样的管理困境时候，如果遵从本心，发挥你的天赋优势，一定会比弥补你的天赋劣势更让你感到舒适，也一样能够获得好的结果。

而假如我放弃自己的风格，让自己成为5号位型的Leader。同样也可能会获得好的结果，但于我自己来说，心态上一定是拧巴的。

感悟二：嫡系文化是普遍存在的，且有合理性

嫡系这个话题有点真实，但其实每个踏入职场的人，经过几年的社会毒打，都能理解我想表达什么~

我刚踏入职场的前两年，一直是非常鄙视5号位类型的Leader，也非常鄙视走嫡系关系的那波人。直白点说，就是有点盲目的技术崇拜，只认可技术好的那波人，技术好那就说什么都对。说来也巧，我的前几任主管基本都是5号位类型的Leader，以至于我当时经常吐槽老板，看不出他们有个什么作用。

但随着自己的经历越多，我的想法开始陆续转变。尤其当我成为一个团队的技术管理者之后，我开始不得不站在用人的视角，这个时候我真的发现人与人之间的差距比人与狗之间还大。而你更信任的那一波人，的的确确会影响你的用人判断，让很多安排单纯基于信任感，而不是能力。那么，这种情况在外人看来就是嫡系。

从我个人的经验来看，嫡系培养甚至是必要的，只是大家都会默契地不去提，口头上则会说得冠冕堂皇。职场本来就不是公平的，整个世界也处处充斥着不公，人性和社会关系决定了我们的思考方式，就是会优先考虑自己的发展，再去考虑与自己更亲密人的发展，最后才是其它同事的发展。

那么嫡系能够带来的核心优势是：极为稳定的利益共同体，极低的管理成本。直白来说，只要你选择的嫡系能力不拉胯，你根本不用担心他不够听话、工作态度不端正、有离职风险等等这些事情。

但与此同时，我也希望强调一下：虽然培养嫡系能够减少很多管理成本，但是作为管理者更要具备慧眼，要能够创造一个相对公平的氛围（至少看起来要公平），给更多的人成为嫡系的机会。成大事者当有海一般的胸襟，要做一个伯乐。

感悟三：技术管理者的技术成长是牺牲细节的

“做管理就要牺牲技术成长”，这对预备转型管理者的人来说，是一个典型的误区。实际上，这句话应该是“做管理要牺牲技术细节，追求high-level的技术大局观”。

技术管理者永远要敬畏技术，保持技术成长，否则你作为管理者会失去应有的判断力和方向感。但技术管理者的技术成长不同于一线研发，你很难再通过编写一行又一行的代码去提升技术能力，相反你要提炼更高纬度的抽象能力，在没有任何细节的情况下也能够做出判断。因此，技术管理者通常都是经过很久的一线研发打磨之后才能成功转型。

从某种角度来说，成为管理者之后，你的技术广度可能更优先于技术深度，也就是说你更应该先成为一个全面的、综合的人。更进一步地说，不仅仅是技术，你需要培养的是作为人的全面性素质，写作、沟通、演讲、汇报，乃至于生活方面的关心，都是对团队非常重要的能力。因此，对于曾经志在对某块技术深度有长远追求的人来说，很不幸，成为管理者之后，除非你有异于常人的毅力，否则你可能得考虑是不是要做取舍了。